Главная причина, которая не даёт миллионам предпринимателей преобразовать малый бизнес в голобальный.


 

better-time-management-keeps-you-stress-free[1]

Пониженный тонус, нехватка времени, отсутствие движения вперед – все это типичные проблемы бизнесмена, работающего по принципу «многорукого Шивы». Когда управление и текущая операционная работа полностью на плечах одного человека, можно говорить только о поддержании бизнеса, а не о его развитии. Выход – делегирование управления кому-то еще.

Но как найти человека, которому можно доверять? Как вырастить специалиста, как дать ему мотивацию, с чего вообще начать?

 

 

 

Фрагмент кейса с ментором

Алексей Крол: Проблема большинства предпринимателей, особенно начинающих, в том, что они большую часть времени находятся в пониженном тонусе. Им надо бы прыгнуть на десять метров, а они с трудом на метр прыгают. Фактически это проявляется в состоянии, когда тяжело видеть какие-то аспекты, новые перспективы, потому что мозги находятся в закрытом состоянии. В таком случае нужно делать reset, как с зависшим компьютером.

Главное здесь – просто начать что-то делать для своего проекта, потому что только действие приводит к каким-то результатам, появляется новая энергия, начинается перестройка сознания.

И начать следует с финансовой модели, потому что это дает мотивацию. Как только становится видно, что где-то начинают плясать цифры выше 10 млн. долларов, это очень хорошо мотивирует. И вопрос: реально это или нет, вообще стоять не должен. Реально всё, если оторваться от кресла, а если бояться и ничего не делать, то всё нереально.

Итак, когда финансовая модель хорошо замотивирует, нужно начинать действовать. Но если тратить очень много времени на текущее поддержание бизнеса, а не на развитие, то откуда этому развитию взяться?

Если откинуть сон, еду и прочие мелкие дела, то в сутках остается 12 активных часов. Чем их заполнишь, то в итоге и получишь. Если эти 12 часов заполнены операционной работой, поддержанием бизнеса, то никакого приращения и не будет. Поэтому возникает вопрос, как сделать так, чтобы минимизировать усилия по операционному управлению и сосредоточиться на стратегических видах деятельности, направленных на развитие. И это вопрос эффективного делегирования.

Клиент: У меня как раз есть некоторые затруднения по поводу мотивации наемных сотрудников. Как найти кого-то, кто сможет управлять, а не просто выполнять поставленные задачи. Потому что проблема сейчас такая – сотрудники не видят развития, а ориентируются только на свой опыт. И я пришел к выводу, что обсуждать стратегию развития с ними бессмысленно, на все слышу ответ: «Это не будет работать».

Алексей Крол: Это классическая ситуация, и здесь есть два варианта.

Первый – найти человека, обладающего потенциалом роста и начать его целенаправленно «выращивать». Очень часто бывает, что человек просто не дорос до твоего уровня. В таком случае никакие системы мотивации работать не будут. Но «доращивать» нужно только тех, кто сам тянется к росту. То есть тебе сейчас следует найти среди своих сотрудников кандидатов на «выращивание».

Второй способ – это искать «варяга», которому интересно развивать бизнес. По «Теории Каст и Ролей» это должен быть классический «Торговец», а всему остальному его можно научить. Подбор кандидата идет исходя из его внутренней роли, а не конкретных навыков, потому что навыки – это дело практики. Он должен войти в тему, а предприниматель должен понять, как он мыслит, что его мотивирует.

Первые 3-4 месяца работы – это некий адаптационный период, когда ему отдается все больше и больше рычагов, а он по-настоящему ловит кайф от этого. И бизнесмен понимает, что для этого человека он выступает своего рода ментором, тянет его на свой уровень, повышает мотивацию, учит и взращивает.

Когда основные задачи будут освоены, можно полностью передать ему управление, при этом оставляя полный контроль за собой. Потом устраиваются тестовые перерывчики: «Смотри, у тебя 2 дня, рули». Чтобы человек этого захотел, он должен ясно представлять горизонт: к чему стремиться, зачем ему это надо. Ему нужно нарисовать картину его будущего, где он будет через 3-4 года. И к воспитанию преемника следует подойти серьезно, иначе сам предприниматель так и останется на бесконечных «крючках» своего бизнеса, которые не дадут ему взлететь.

При этом задача для управленца должна стоять конкретная, например, вырастить бизнес в 10 раз, а не просто управлять им. Это значит, что человек должен быть очень креативным, генерировать идеи, некоторые из которых следует развивать. И мотивация у такого человека должна быть не по методу «кнута», а по принципу «пряника». Стимулировать его нужно, продавая ему его будущее, перспективы.

Клиент: Я думал об этом, но мне кажется, что та работа, которую я делаю — не может быть делегирована. Мне дольше объяснять, чем сделать самому, а потом еще и тратить время на исправление чужих ошибок. У меня есть знакомый предприниматель из Белоруссии, который живет то в Тайланде, то в Европе, то в России, и оперативное управление ведет по скайпу. Я к этому не готов. Мне слишком дорого то, что мной создано.

Алексей Крол: Нет, разумеется все стратегические полномочия остаются за тобой. Никто кроме тебя не может ставить цели и принимать окончательные решения по стратегическим вопросам. Разумеется, и конфиденциальные задачи оставляешь за собой. Сам процесс делегирования, классификацию и пределы полномочий, объем ответственности, контроль результатов, мы с тобой пропишем, как обычно, в дневнике.

Ты ставишь измеряемые цели в виде метрик, и по этим индикаторам оцениваешь что  происходит в компании.  Если  видишь, что тенденция склоняется к отрицательным показателям, то тогда вмешиваешься, выясняешь проблему, то есть не допускаешь, чтобы было плохо. Распределив правильно свою работу среди подчиненных, ты обеспечиваешь себе дополнительное время на стратегическое планирование,  сбрасываешь текучку,  и оставляешь за собой функцию развития. Ты должен выращивать себе того, кому доверяешь полностью.

Клиент: Да, я понял. Я сам весь этот путь прошел. Был директор, который меня «растил», доверял какую-то часть работы. Но я из компании ушел, потому что он не хотел вводить никакую долю совладения.

Алексей Крол: Естественно. На этом этапе нужно сразу опцион, как морковку, подвесить. Потому что, если «вырастить» человека, ввести его в курс дела, познакомить с продуктом, с рынком и не предложить долю в бизнесе в виде опциона, то рано или поздно он скажет: «Спасибо и до свидания». Основная мотивация для него должна заключаться в том, что на определенном этапе он становится партнером.

Это означает подписание договора, в котором указаны некие достаточно амбициозные, но реалистичные цели. И если он достигает этих целей, то получает право выкупить часть бизнеса по номиналу.

Таким образом, первый этап – это подвешивание морковки в виде будущего партнерства. Второй этап – предложение партнерства в виде опциона. А третий – исполнение опциона. И к тому моменту, когда он становится партнером, он уже должен полноценно рулить, бизнес должен показать какие-то результаты, укрупнение. А сам предприниматель полностью освобождает себя от головной боли в виде текущей операционной работы.

Пройдите пробную сессию менторинга.

http://www.alexeykrol.com/probeses/

Если Вы не понимаете что такое менторинг, то сначала почитайте — что такое менторинг.

Вообще мы переехали на www.alexeykrol.com

 

 

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

w

Connecting to %s