СЕКРЕТНАЯ МЕТОДИКА КОНСАЛТИНГА (эпизод сессии с ментором)


predprin_1771Вопрос. 
Ко мне обратилась одна компания с запросом на консалтинг. Но у меня нет подобного опыта. Я всего лишь специалист в своей отрасли, и даже не менеджер.  Но для меня открывается новая возможность. Стоит ли в это ввязываться?

Алексей Крол. Я поделюсь с тобой секретной методикой из консалтинговой практики. Я вычислил это уравнение, потому что сам часто бываю и в роли собственника, топ-менеджера, и в роли консультанта.

У любого руководителя возникают ситуации, когда чувствуешь, что где-то пробуксовка, стагнация, иногда проблема вырастает  «на ровном месте». Начинаешь разбираться, анализировать, проводить совещания, интервью с сотрудниками.  И порой возникают такие ситуации, когда нужен взгляд со стороны, грамотный консалтинг, который ликвидирует проблему и подскажет решение — как наладить бизнес-процесс.

Как правило, консалтинг такого рода инициируется собственником компании. Его чутьё подсказывает — что-то не то. Хотя сотрудники сами этого никогда первыми не скажут. Почему? Потому что они понимают, что для них есть некие угрозы. И какие бы ты им вопросы ни задавал, они всегда будут отвечать так: 1. всё хорошо, проблем нет, 2. есть небольшие проблемы, но нам никакие консультанты не нужны.

Возникает корпоративное лобби. Потому что сотрудники всегда гораздо чаще общаются с собственником, чем консультанты.  Я сам неоднократно обращался к опыту консультантов. Так же как и ко мне не раз обращались с запросами на консалтинг. Поэтому расскажу тебе, как я это вижу сверху, объединяя и опыт собственника и опыт консультанта.

Итак ролевая ситуация. Метод первый.

Консультант говорит собственнику: «Слушай, будет вот так. Я буду формально задавать какие-то вопросы твоим сотрудникам, но ты понимаешь, что мне будут врать. Потому что люди боятся потерять место, люди видят во мне угрозу.»

Собственник: «Да, я это понимаю.»

Консультант: «Мы спровоцируем следующую ситуацию, я позадаю немножко вопросов, а потом создам список провокационных предложений, как бы «что надо сделать».  И в этом списке я придумаю полную ахинею, то есть на первый взгляд предложения правильные, но тупиковые. Ты с этим ознакомишься. Я предложу этот список на обсуждение сотрудникам. Он огромный. И скажу: «Вот это надо сделать!».  Разумеется, люди начнут объяснять, почему это сделать невозможно, что это уже опробовано, и даже сделано по факту,  и почему у них не получается. Я вынуждаю  людей защищаться,  таким образом, провоцируя на то, чтобы они раскрылись и объединились в некую фокус-группу. В таком случае они начинают проговаривать более адекватные факты, и  вскрывают ситуацию более глубоко. Кроме того раскрываются  сами, обнажая свою позицию». Это один метод. Он очень хорошо работает.

Второй метод — самый главный. Это вербовка.

То есть консультант должен понимать, что в лице руководства он имеет  кредит доверия. И наёмные люди, работающие на собственника, всегда будет стараться этот кредит доверия разрушить, потому, что им варяги не нужны. Поэтому обычно молодые консультанты совершают ошибку: они общаются только с собственником, начиная активно предлагать только ему своё видение. Естественно, они получают очень мощно обоснованный ответ — почему это нельзя сделать.  Ведь те,  кто внутри лучше понимают этот бизнес, чем вы. Потому что они там работают, а вы — нет.

Для того, чтобы эту проблему преодолеть, есть волшебное слово. Называется — «вербовка». Это означает, что вы должны сделать интервью с ключевыми сотрудниками. Индивидуальные. Ваша задача — выяснить не столько  предложения, сколько понять: кто чем доволен/недоволен, кто кого любит/не любит. Выяснять надо очень аккуратно. Почему? Потому что, как правило, сотрудники, которые там работают, действительно в десять раз лучше вас знают, что надо бы сделать, но по каким-то причинам это не делается. Их аргументами могут быть, например: а) потому что «начальник  — дурак», б) либо не хочу «прогибаться», или не хочу быть выскочкой, в) не могу нарушать корпоративные игры/этику…. И если вы намекнете, что сможете помочь реализовать их идеи, или предложить какой-то бенефит, то  люди начинают сотрудничать.  Это очень важный момент, поскольку вы понимаете, что в компании есть какие-то ресурсы, но они блокируются по уже известным вам причинам.

Поэтому выстраивание отношений с людьми — это ключи, которые открывают затворы в любых компаниях. Если консультант не сможет этого сделать, его ожидает саботаж, провал, проблемы в аналитике.

Таким образом существует два варианта. Первый — провокационный. Но он позволяет выявить лидера в аутсайдерах, и дать оценку:  кто есть кто в коллективе. Этот вариант можно применять, только в том случае, если он одобрен собственником. И потом уже проводить индивидуальное интервью именно с этими «лидерами в аутсайдерах». Это второй вариант.

В любой компании есть люди, которые инициативны, что-то хотят сделать, а есть «жуки», которые просто сидят и сосут со всех кровь, держатся за свою позицию, потому что она их кормит.  Люди делают бизнес-процессы, и они же будут либо помогать вам, либо мешать. И в конечном итоге в любой компании есть просто  добрые человеческие отношения. Которые подскажут верное направление. Вот примерно так.  Поэтому, думаю, что тебе стоит попробовать откликнуться на предложенный  новый опыт, и по его окончании делать выводы.

Пройдите пробную сессию менторинга.

http://www.alexeykrol.com/probeses/

Если Вы не понимаете что такое менторинг, то сначала почитайте — что такое менторинг.

Вообще мы переехали на www.alexeykrol.com

 

 

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s